Sara va veloce, intervista alla GM del Cavalieri Milano Duomo e The Square

Un vecchio adagio sostiene che ci siano tre cose che ogni uomo pensa di poter fare meglio di chiunque altro, donne comprese: accendere un fuoco, dirigere una squadra di calcio e gestire un albergo. Ora, se sui barbecue e sul football non è possibile dare risposte definitive, basta parlare mezz’ora con Sara Abdel Masih per farsi un’idea precisa di quanto sia grande la vanagloria maschile, almeno in fatto di hotel.

Nata in Egitto ma milanese fin dalla più tenera infanzia, questa giovane general manager di alberghi ne dirige ben due, nel pieno centro della sua città. E se la risolutezza e le idee chiare te le aspetti, da una persona con il suo curriculum, ti sorprende invece la filosofia “out of the box” di chi non si sente affatto arrivato e quel plus di autentica positività, quella bella di prima del Covid, per giunta contagiosa.

Che bilancio traccia dell’esperienza da Covid hotel?
È stata un’avventura del tutto nuova, e dalle cose nuove si portano sempre a casa lezioni importanti. L’ultimo anno da Covid hotel ha richiesto capacità di adattamento, certamente, ma in fondo abbiamo solo continuato a mettere al centro ciò che una struttura alberghiera deve fare: ospitare. Abbiamo accolto persone che dovevano affrontare la quarantena basandoci sui pochi elementi che avevamo: dispositivi, distanziamento e igienizzazione. E su questi tre pilastri abbiamo costruito un modus operandi. Ma l’obiettivo è rimasto lo stesso: accogliere nel migliore dei modi possibile. Quest’anno ci ha regalato tantissimo, e ha messo alla prova le nostre capacità, anche da un punto di vista emotivo. Ricordo le persone che arrivavano al desk, spesso spaesate, dicendoci ‘sono positivo al Covid, cosa devo fare?’. È stata un’avventura che ci ha visto pionieri. Da lì a qualche mese anche altre strutture hanno deciso di fare la stessa scelta, sulla base della nostra esperienza: e siamo stati felici di dare tutti i suggerimenti del caso ai nostri colleghi.

Come vede i prossimi mesi?
Sono una persona estremamente positiva, vedo sempre il bicchiere mezzo pieno. Nella vita ci sono sempre degli up e dei down, ed è proprio nel momento peggiore che bisogna prepararsi alla risalita. Bisogna saper focalizzare attenzione, capacità e competenze verso una direzione utile, perché lasciarsi influenzare da ciò che avviene all’esterno rallenta soltanto i processi. Bisogna invece calibrare l’ambiente, preparandosi. Sono convinta che – non appena si apriranno le porte – ci sarà una grande domanda dei nostri servizi. Dico di più: penso che ci troveremo anche in difficoltà a gestirla, perché sarà molto ‘aggressiva’, nel migliore dei sensi. E dovremo essere bravi, anche qui, ad accogliere, attenti alle nuove modalità che si renderanno necessarie.

In che cosa, dopo la pandemia, l’hotellerie cambierà per sempre?
Certamente in alcuni dettagli. Uno di questi, che sarà funzionale anche nel futuro, sarà il mantenere un servizio al ‘singolare’, unipersonale: ogni ospite avrà il suo cestino del pane, insomma, e tutto ciò che prima era in comune sarà messo a disposizione del singolo individuo. Significherà investire qualcosa di più dal punto di vista economico, ma risparmieremo su altri aspetti, come sul cartaceo, che sarà sempre meno necessario. La tecnologia, in questo momento, è più che mai l’elemento di svolta. Molti colleghi sono spaventati persino dal check-in online, ma l’innovazione sarà un valore aggiunto, sempre supportata dalle persone. Non dobbiamo dimenticare che, in questo lungo anno, è stata la tecnologia quella che ci ha permesso di mantenere i nostri rapporti umani.

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Ecco, la tecnologia. Gli albergatori hanno sfruttato questa lunga pausa forzata per innovarsi?
I più lungimiranti, sì. Esistono anche persone meno inclini al cambiamento, e ognuno deve essere libero di scegliere come operare. Banale dirlo, ma il mondo va avanti, che piaccia oppure no. È una questione di approccio, una dualità che nasce insieme agli esseri umani: c’è chi resta fermo a guardare e chi approfitta del momento per fare dei salti di qualità.

Il suo cv rende giustizia alla definizione di “gavetta”. Come è cambiato il ruolo di direttore d’hotel, dai suoi inizi ad oggi?
È cambiato molto, e lo dico col sorriso. Quando ho iniziato era in pieno svolgimento il passaggio generazionale: dagli hotel stavano scomparendo i fax e facevano capolino le email. E quando passava il direttore si aprivano letteralmente le acque, tutti serissimi e sull’attenti. Era una figura intoccabile, quasi inarrivabile: e se passando ti salutava, ti sentivi un privilegiato. Adesso, quando passo in hotel, i miei collaboratori mi dicono “ehi Sara, mi aiuti su questa cosa?”. L’approccio è del tutto diverso, ed è giusto così: credo molto nel rapporto umano e nella leadership. E leader è chi traina un gruppo di lavoro mettendosi in prima linea. Per me è una fonte di autorevolezza, credibilità, funzionalità. Se diventi un modello, generi ispirazione. Alla base c’è il piacere di condividere ciò che sappiamo, senza esserne gelosi: e amo farlo con chi ha voglia di apprendere.

Parità di genere: a che punto è la notte? Anche in Ada il direttivo è tutto al maschile, e su quindici direzioni regionali, solo tre sono guidate da donne.
È un tasto dolente, ma una premessa è necessaria: non amo generalizzare, e la linguistica ha un valore immenso nella nostra quotidianità. Se continuiamo a parlare in termini di ‘quante donne’ e ‘quanti uomini’, alimentiamo ancora la dissociazione tra i generi. Preferisco parlare di capacità. Nell’ospitalità, comunque, devo ammettere che la situazione è un po’ indietro. Si muove qualcosa, certamente, ma molto a rilento. Nel mondo alberghiero le donne sono oggettivamente ancora troppo poche, e se il mondo sta andando verso una situazione più equilibrata, in Italia il percorso è ancora lungo. Dobbiamo farci sentire ma senza continuare a sottolineare questa differenza di genere, pena la nausea e il rinnovarsi degli stereotipi.

Vizi e virtù dell’ospitalità italiana. C’è un Paese dal quale potremmo imparare?
Tendo a essere molto curiosa sugli approcci umani, ma non cerco mai modelli o situazioni ideali. Bisogna saper cogliere ciò che funziona da ogni realtà, e portarsela in casa. Serve una mente molto creativa, molto aperta. Ecco, noi italiani siamo bravissimi a produrre prodotti e accoglienza, ma tendiamo a esserne gelosi, e ci troviamo molto spesso in situazioni poco strategiche e funzionali. Penso al Giappone, alla capacità che hanno nell’ospitare: hanno un approccio culturale fenomenale, pur non avendo il nostro calore mediterraneo. La verità è che non bisogna mai fare copia-incolla.

Molti operatori della travel industry rilevano un grave problema di formazione, nel nostro sistema turistico. Cosa ne pensa?
Verissimo, quello della formazione è un tema che mi sta molto a cuore. Il nostro Paese si focalizza sulla meta finale, senza mai pensare al viaggio, al percorso. E così perde troppo spesso di vista gli step da fare. La formazione è letteralmente fondamentale, per valorizzare talenti trasmettendo ciò che le grandi scuole di ricettività possono dare. Dobbiamo portare sul mercato della ricettività – come fanno le scuole svizzere – persone in grado di offrire un’accoglienza di altissimo profilo. Siamo molto indietro su questo.

L’integrazione sempre più simbiotica degli hotel nel tessuto urbano, che diventa punto di interesse per i cittadini del quartiere. Ritiene sia un trend in ascesa?
In questo periodo lo è stato, ci siamo fatti conoscere soprattutto dai milanesi. La strategia è stata quella di comunicare e creare una rete di relazioni utile per il futuro. Nel tempo rimarrà come un nuovo comportamento, e chi sarà maggiormente creativo nel portarsi a casa più notorietà possibile, sarà vincente.

Suo padre è egiziano, sua madre è greca. Qual è il suo rapporto con le sue origini?
Con queste terre ho legami soprattutto emotivi, quelli che ti fanno sorridere involontariamente per esempio quando senti suonare per strada una musica greca. Ma non ho vissuto né nell’Egitto di mio padre né nella Grecia di mia madre: sono cresciuta in Italia, quindi la mia empatia con queste terre è quella del sangue. Amo comunque pensare che la tenacia, la forza e la perseveranza che ho dentro mi vengano da questo mix di culture.

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Una carta di identità emozionale. D’altronde prima ha detto che, un tempo, al passaggio del direttore “si aprivano le acque”. Non può essere un caso.

Ecco, le radici trovano sempre la via.

“La mente è più grande del cielo”, scrive Emily Dickinson. Per parte sua, Freud sostiene che – se la mente fosse uno strumento musicale – sarebbe il più difficile da suonare. Da mental coach certificata, con chi è più d’accordo?
Credo siano entrambi pensieri verissimi. Le tematiche della mente hanno questa caratteristica: funzionano solo se ci credi davvero, se le approcci con integrità. È così che diventano strategiche. Se si pensa di applicarle in una modalità poco autentica, non si ottiene mai lo stesso risultato. Se oggi ‘funziono’ è perché sono me stessa: sono riuscita a enfatizzare le mie capacità, i miei valori e le mie credenze grazie a questi strumenti, ma le risorse le avevo già.

Cosa fa un coach?
Guida e supporta le persone con cui collabora, le aiuta a utilizzare le proprie risorse portando il potenziale al massimo e raggiungendo degli obiettivi. Non è mai un insegnamento passivo, perché c’è di mezzo la passione, come a scuola: l’insegnante che porti nel cuore è quello che ti ha trasmesso il fuoco. Oggi la figura del coach è molto inflazionata, e affermare la propria credibilità è più arduo: ma quando parlo di integrità, parlo di questa autenticità.

Da diversi mesi non si fa che parlare di resilienza. Trova che si sia abusato del concetto?
Anche qui, la terminologia ha un valore. Certamente ne vedremo delle belle, nel prossimo futuro, in positivo e in negativo, e non possiamo negare che dovremo fare i conti con aspetti anche molto negativi, dalla crisi economica in giù. Ci sarà chi non si rialzerà più, purtroppo. E quindi la resilienza ha sì un valore, ma solo se la si rende tangibile. Se la si tramuta in azione, allora sì che diventa importante. In fondo conta questo, che è un po’ il mio mantra: non è importante cosa fai, ma come lo fai.

Chi è Sara Abdel Masih

Classe 1982, è il general manager dell’Hotel dei Cavalieri Milano Duomo e dell’Hotel The Square Milano Duomo. A questa doppia carica, assomma quella di presidente della sezione lombarda di Ada, l’associazione nazionale dei direttori d’albergo. Nata al Cairo da padre egiziano e madre greca, è laureata alla Iulm in Turismo, Management e Cultura ed è mental coach certificata. Abdel Masih è cresciuta professionalmente in contesti alberghieri del calibro di Four Seasons, Bulgari e Hotel Milano Scala, iniziando al centralino e finendo come vicedirettore, passando per tutti i gradi del back e del front office. Giocatrice di beach volley e mamma di tre figli, è stata eletta nella categoria “Hotel Manager dell’anno” nell’ambito dell’edizione 2020 di Barawards, il premio all’eccellenza dell’ospitalità made in Italy organizzato da Bargiornale in collaborazione con Hotel Domani, Ristoranti e Dolcegiornale.