Da alcuni anni la questione del reclutamento delle risorse umane nel comparto alberghiero sta attirando l’attenzione degli addetti ai lavori per il preoccupante fenomeno della carenza di personale. Si tratta di un problema che ha diverse cause, dalla ricerca di un corretto equilibrio fra vita privata e lavoro alla consapevolezza che le retribuzioni in vigore nel settore sono decisamente basse rispetto al sacrificio richiesto ma, senza entrare in merito alle singole casistiche che possono determinare questo straordinario esodo, è utile esaminare come si possa fare del sano e proficuo recruitment delle risorse umane, al fine di evitare un dannoso mancato reperimento della forza lavoro e, di conseguenza, anche un forte turnover del personale.
Consulente alberghiero e formatore, Piergiorgio Mosconi ha frequentato il Master in Economia e Tecnica del Turismo presso il Centro Italiano di Studi Superiori sul Turismo e sulla Promozione Turistica di Assisi (PG) patrocinato dall’Università di Perugia. Dopo una carriera spesa nei migliori alberghi di lusso in Italia fino a raggiungere la qualifica di General Manager, dal 2006 svolge attività di libero professionista. Offre servizi di consulenza a vasto raggio, dalle analisi di fattibilità alla gestione operativa, dal controllo dei costi alla selezione del personale, dalla pianificazione delle attività commerciali alla pianificazione finanziaria. Annovera nel proprio portfolio le migliori realtà italiane dell’ospitalità come l’Hotel Hassler di Roma, il San Pietro di Positano, Terme di Saturnia, Como Castello del Nero, il Capri Tiberio Palace e tanti altri. Nel 2023 ha conseguito la Laurea Triennale in Economia Aziendale.
Dall’annuncio al colloquio
Prima di effettuare l’inserimento di una nuova risorsa, è opportuno conoscere alcune dinamiche e mettere in atto delle strategie che possano dimostrarsi vincenti. Alcuni errori posso costare cari nello svolgimento dell’operatività quotidiana, rischiando anche di minare i risultati previsti da budget, sia in termini di performance che di costi del personale. Quando viene organizzata questa attività, la procedura da seguire per una corretta selezione ed eventuale reclutamento inizia con l’annuncio. Per impostarlo, bisogna avere ben chiara la posizione da selezionare: un annuncio deve indicare le caratteristiche richieste al candidato, avendo cura di descrivere dettagliatamente le mansioni che dovrà svolgere, specificare il contratto offerto e la sua durata, gli eventuali benefit inclusi e ogni altra informazione che possa rendere “appetibile” la posizione.
Successivamente, alla ricezione dei curriculum vitae, si scremano i profili più attinenti alla figura ricercata. Nel farlo, bisogna porre molta attenzione al percorso professionale dei candidati, che necessiterà ovviamente di una certa coerenza nelle esperienze avute e nella loro durata, alle “case” nelle quali è stato prestato servizio, alle “soft skills” che il candidato indica. Bisogna ricercare quel “filo conduttore” che permette di comprendere la motivazione del candidato ad operare nel settore alberghiero. Una volta individuati i profili ideali (vale a dire coloro che hanno le caratteristiche che occorrono), è il momento della “short list”, ossia la lista di coloro che continueranno il processo di selezione. Un primo colloquio via web permette, oltre a vedere in video il candidato e la sua presentazione, di effettuare una vera e propria intervista senza l’aggravio dei costi di viaggio. In questa fase, è utile richiedere la compilazione di un test di analisi della personalità che il candidato può restituire in un secondo momento.
Il passo successivo sarà quello dedicato alla scelta dei candidati che svolgeranno un colloquio in presenza. Indipendentemente dal ruolo che si sta cercando, è buona norma organizzare l’eventuale permanenza in struttura per coloro che dovranno sostenere il viaggio e che saranno vincolati da un impossibile ritorno in giornata. Una volta scelto il candidato in seguito al colloquio in presenza, si procederà alla formalizzazione degli accordi presi, mediante lettera di promessa assunzione. C’è da precisare che, talvolta, si sceglie il candidato “meno peggio”. Poiché nelle selezioni cerchiamo l’elemento giusto per la nostra organizzazione ma non lo troviamo, ci si accontenta di assumere colui che più si avvicina al nostro profilo. Si tratta di un grande errore: in questa situazione è invece necessario ripetere le fasi di selezione, anche ripartendo da un ulteriore annuncio.
Una volta effettuata la scelta, è buona norma rispondere ai candidati scartati con un breve messaggio di ringraziamento per la candidatura effettuata, riservandosi di trattenere il curriculum per future selezioni.
Benvenuto nel team!
E adesso? Ora che è stato assunto il candidato “ideale” iniziano le procedure di “onboarding”, vale a dire tutti quei passi che agevolano l’ingresso nel “nuovo ambiente”. Sebbene la scelta sia caduta sull’elemento che, siamo sicuri, farà la differenza nella nostra azienda, egli non è mai completamente preparato a operare nel nostro hotel. Sarà utile quindi fornirgli, in via preventiva, gli standard di servizio generali nonché quelli attinenti alla mansione che andrà a svolgere, fornendo uno strumento utile a facilitare l’ingresso in azienda.
Verrà comunicata la sua presenza e la relativa mansione a tutto lo staff, in modo da essere riconosciuto e apprezzato quando arriverà. Le attività di onboarding sono una tappa fondamentale nell’inserimento del candidato poiché avvalorano lo spirito di squadra, il senso di appartenenza e il senso di prestigio di lavorare per una determinata azienda. Considerando infatti che, su cinque nuovi assunti, uno abbandona il lavoro entro i primi 45 giorni (fonte: SHRM – Reducing New Employee Turnover Among Emerging Adults), è fondamentale predisporre un piano di onboarding che inizi prima dell’ingresso in azienda e si sviluppi per il mese successivo.
Senza entrare nelle fasi da applicare, è importante tuttavia sottolineare come la formazione sia un elemento cruciale con una serie di benefici connessi. Le attività formative, infatti, accrescono le conoscenze dell’individuo, migliorano il team building, incrementano la performance individuale, facilitano il raggiungimento dei risultati e generano valore personale per il collaboratore, che si sente considerato all’interno di una organizzazione aziendale.
La formazione, specialmente quella negli alberghi ad apertura stagionale, infonde quello spirito di collaborazione tra i vari elementi dello staff (che “non si sono scelti” ma sono stati scelti da qualcun altro), facilitando la convivenza ed accrescendo la diffusione della cultura aziendale.
Una volta inserito nel contesto aziendale, è importante che il collaboratore sia coinvolto nelle situazioni che lo riguardano, messo a conoscenza dei risultati ottenuti e di cosa l’azienda pensa di lui. Nella mia esperienza personale, durante le mie attività di consulenza, procedo sempre ad effettuare un “assessment” delle risorse umane con cadenza semestrale, intercettando le aree di carenza nelle quali il lavoratore ha necessità di supporto. L’attività viene svolta mediante colloqui individuali informali, ovvero attraverso la compilazione di un semplice questionario da parte del proprio capo servizio. Dal risultato emerge un quadro completo della performance del singolo e, mediante azioni correttive, si cerca di “livellarlo” alla performance aziendale, lavorando sulle aree in cui è carente.
Quando ci si dice arrivederci
E se il collaboratore ci presenta le sue dimissioni? In questi casi la maggior parte delle aziende viene invasa da quella sensazione di “panico” facendo trasparire una sorta di impreparazione all’evento.
Al contrario, è utile effettuare il “colloquio di dimissioni” – che personalmente ritengo importante tanto quanto quello di assunzione – per comprendere le reali motivazioni della dipartita ed avere la possibilità, da parte dell’azienda, di prendere consapevolezza di eventuali errori commessi che abbiano potuto causare l’evento. È indiscutibile che le risorse umane stanno subendo un cambiamento radicale in termini di obiettivi personali e nel modo di porsi sul mercato del lavoro. Analizzarne le cause può diventare l’elemento distintivo di un albergo rispetto ad un altro.
Ricordo che durante dei cicli formativi pluriennali per una struttura di lusso in Campania con apertura stagionale caratterizzata da alto turnover (la maggior parte dello staff svolgeva una stagione e poi sceglieva altro) i risultati ottenuti sono stati eccellenti: lavorando sulle “soft skills” oltre che sulle condizioni lavorative (programmazione dei turni di riposo, benefit di vitto e alloggio, bonus sui risultati, attività di welfare), si è riusciti a passare dal 32% a circa il 10% di turnover, con estremo beneficio in termini di soddisfazione del personale e di costi aziendali.
Selezioni attente e chiare, adeguati percorsi di formazione, coinvolgimento e verifiche costanti delle performance sono alla base di rapporti di lavoro sani e soddisfacenti, sia per i datori di lavoro che per i dipendenti.
