Ospitalità e risorse umane: dare valore alle persone per lavorare con persone di valore

Dare valore alle risorse per lavorare con risorse di valore. Se ne parla da sempre, nel mondo alberghiero, spesso però senza riuscire a chiudere quel circolo virtuoso che porta valore all’hotel tanto quanto si è riusciti a darne ai propri collaboratori. E se ne è discusso all’ultima edizione della fiera Hotel di Bolzano, dove un incontro organizzato da Hotel Domani ha messo a fuoco innanzitutto le premesse in termini di attrattività del ramo alberghiero, e turistico in generale, per poi passare a raccontare il “modo giusto” per rendere ogni posto di lavoro il miglior posto di lavoro del mondo. Con vantaggi in termini di ecosistema professionale, ma anche di performance economica.

Le regole sono cambiate

“La dinamicità nell’ambito delle risorse umane – ha spiegato Piergiorgio Mosconi, consulente e formatore con 40 anni di esperienza nel settore hospitality – si è molto accentuata negli ultimi anni: siamo passati da un periodo nel quale l’attività turistico-alberghiera era considerata una sorta di ripiego per chi non aveva particolari competenze a uno che vede un’importante crescita del livello formativo nel settore, con lauree ad hoc, master, corsi… Tuttavia, il gap tra il mondo dell’istruzione e quello del lavoro resta ancora molto ampio, e per arrivare ai ruoli manageriali resta fondamentale un percorso propedeutico molto impegnativo. Fermo restando che a mio parere, più che le voci e le esperienze inserite in curriculum, in un candidato conta il percorso che ha in testa, il filo logico che ne guida le scelte”. Un’altra premessa ineludibile a un discorso sul tema del lavoro in hotel che voglia dirsi attuale sta secondo Mosconi nel fatto che “il ritorno alla libertà dopo il Covid porta ancora una traccia di tutto ciò che nel frattempo è cambiato nel work-life balance, negli equilibri tra l’attività professionale e la vita privata: per le persone la prima resta senz’altro importante, ma la seconda è tornata ad acquisire valore”.

Una vision condivisa

Il mondo alberghiero, naturalmente, ha le sue specificità. Ma, come gran parte dei settori dell’economia globale, trova anch’esso nei lavoratori il suo cuore pulsante, ancor più perché l’hôtellerie “vende” un’esperienza immateriale. “Le risorse umane in hotel – ha argomentato Mosconi – sono il veicolo per presentarsi al mercato e acquisire posizioni di predominanza: il prodotto alberghiero viene trasmesso ai clienti attraverso i collaboratori, che sono veri e propri ambasciatori della struttura. È anche per questo che è importante avere una vision aziendale, che deve essere condivisa – e forse anche co-creata – da chi ci lavora”.

Primo comandamento, valorizzare

La corretta gestione delle risorse umane, nella visione del consulente albergiero, è sintetizzabile in tre “verbi-chiave” fondamentali: valorizzare, formare, misurare. Quanto al primo elemento, la valorizzazione, secondo l’esperto essa passa innanzitutto “dalla sicurezza, che è all’apice della piramide dei bisogni di Maslow: ogni risorsa che fa parte della squadra deve sentirsene compiutamente un membro”. D’altronde, “l’imprenditore sceglie i collaboratori e li mette a lavorare in un gruppo che ha creato lui. Di questa vera e propria ‘convivenza forzata’ che occupa buona parte delle giornate dei lavoratori bisogna tenere conto”. Altrettanto importante è la constatazione che “una persona è disponibile ad accettare maggiori responsabilità, anche a parità di stipendio, quando c’è un percorso di crescita, una valorizzazione continua. Quando si assume un collaboratore, per prima cosa ci si concentra sulla mansione, ma in realtà è necessario allargare un po’ lo spettro e chiedersi: questa persona può portare un valore aggiunto, può raggiungere posizioni di maggiore responsabilità? È così che ottengo motivazione”. Motivazione che, quando non c’è, “sta alla base del fenomeno del turnover, perché i collaboratori che non trovano ciò che cercano se ne vanno. Ed è un fatto che crea danni enormi nei confronti dei clienti e dell’azienda: toglie una risorsa operativa formata, la cui sostituzione comporta costi in più. È per questo che sono importanti i colloqui di dimissione, che sono una cartina di tornasole per l’azienda. Il collaboratore che se ne va deve spiegarne i motivi. È fondamentale”.

Formarsi per non fermarsi

E poi c’è la formazione, di cui secondo Mosconi “si parla solo quando gioca la nazionale di calcio. Aldilà della battuta, è vero che spesso si dà priorità ad altre cose e non la si considera come una linfa, un humus vitale per l’azienda. Che è dinamica e che, se si basa su risorse umane statiche, non cresce. È una questione di logica: chi non si forma si ferma”. Proprio questa “dinamicità delle risorse umane – che cambiano, crescono, migliorano, arrivano, vanno – deve generare terreno fertile per crescere. E la formazione permette di acquisire quelle skills che vanno oltre la ricetta o il check-in, ma che sono trasversali e orientate alla motivazione, al team working, all’attitudine al problem solving”.

Misurare, misurare, misurare

L’ultima parola chiave del ragionamento di Mosconi è “misurare, che per i manager è un dovere. Quando una persona entra in azienda e inizia a lavorare, produce, cresce, migliora o peggiora, è necessario poterlo misurare”. L’esperto ha poi raccontato la sua strategia: “Io utilizzo delle schede di valutazione, con le quali vado a toccare determinate aree – orientamento al cliente, attenzione al miglioramento, attenzione al risultato… – e che restituiscono, con un voto da 0 a 5, le aree nelle quali quel collaboratore ha bisogno di essere aiutato. Da qui attiverò azioni che diano come esito un senso di completezza. Non tutti hanno le stesse capacità e le stesse skills, ma questo al cliente non interessa e non posso avere un check-in diverso se fatto da Paolo o Maria: il check-in lo fa l’azienda, e ho la necessità di portare allo stesso livello di preparazione e di coinvolgimento tutta la squadra”.

Valutare i costi

Quanto alla contabilità analitica, la misurazione “non può limitarsi solamente al payroll: è necessario valutare anche la produttività. In albergo ci sono reparti profit e no profit, quindi bisogna ottimizzare la risorsa umana, che rappresenta il 25-35 per cento dei costi. Come? Utilizzando il metodo Uniform System of Account Lodging Industry (USALI) e imputando il singolo collaboratore al corretto centro di costo, al quale poi applicare il rispettivo ricavo e valutare la produttività. Peter Drucker affermava che ‘if you can’t measure it, you can’t manage it’. E bisogna inoltre rendere la propria azienda appetibile: è finito il tempo nel quale le aziende sceglievano i propri collaboratori: adesso sono i collaboratori a scegliere le aziende. E chi è appetibile – in termini di qualità dell’ambiente di lavoro, welfare, prestigio, penetrazione e posizionamento sul mercato – avrà sempre meno difficoltà a trovare collaboratori”.

Hotel Mioni Pezzato, un esempio virtuoso

Nel corso dell’evento, alla presentazione di Piergiorgio Mosconi è seguita quella di Giovanni Mioni, albergatore e general manager dell’Hotel Mioni Pezzato di Abano Terme. Mioni ha raccontato la sua esperienza quindicennale alla guida della struttura e le strategie che ha messo in atto per dare valore alle risorse umane, coinvolgendole su tutti i piani.

Cambiare le cose

Circa una quindicina di anni fa Giovanni Mioni si è trovato a dover rigenerare la struttura di famiglia sia dal punto di vista degli ambienti che del personale, trovandosi a fare i conti con quello che definisce come un “gruppo di collaboratori iper-fidelizzato, ma refrattario a qualsiasi tipo di cambiamento, all’insegna del ‘noi abbiamo sempre fatto così’ e con una percezione negativa di qualsiasi tipo di innovazione”. Mioni, anche grazie al prezioso apporto della moglie, Cyrielle Tordjman, ha iniziato quindi un percorso “fatto di investimenti strutturali abbastanza spregiudicati e di un parallelo ricambio del personale”. Con quali risultati? “Quando siamo partiti – spiega Mioni – avevamo una sessantina di collaboratori con un’età media di 45-50 anni. Adesso ne abbiamo 120 con un’età media di 26 anni”. Ma alzare il livello di professionalità significa anche essere pronti a garantire benessere: è per questo che Mioni, forte di un Professional Development Program alla Cornell University, ha deciso di investire con decisione sugli alloggi per il personale, con attenzione anche alla turnistica: “Abbiamo ritenuto importante creare ambienti funzionali ai gruppi che li abitano, ponendo attenzione a mettere insieme le persone in base ai rispettivi orari di lavoro. E oggi siamo alla quinta casa acquistata per loro”.

1 su 4

Gli errori da non fare

Nel percorso per la corretta gestione delle risorse umane non sono mancati anche quelli che poi si sono rivelati errori. E Mioni ne cita due: “Abbiamo lavorato molto sull’aspetto empatico, organizzando momenti di aggregazione – cene, aperitivi, partite di calcio – e diventando più ‘permissivi’. Ma – come accade con un figlio quando lo vizi troppo – queste iniziative possono creare una rigidità nell’adattarsi agli imprevisti e una percezione dei privilegi come diritti acquisiti, e quindi una mancanza di entusiasmo”. In tempo di Covid, poi, “vista la scarsità di personale, abbiamo assunto persone che normalmente non avremmo inserito in azienda, adattandoci a loro. È stato un grave errore. A differenza degli Stati Uniti – dove il management può focalizzarsi sugli elementi migliori, perché i peggiori vanno fuori dall’azienda molto velocemente – in Italia un albergo annuale e che non ha la possibilità di rivedere i suoi collaboratori a fine stagione ha bisogno di un allineamento valoriale, affinché ci sia un ambiente sereno e funzionale”.

Cultura aziendale al centro

Valori comuni tra imprenditori e team, quindi, come chiave di successo. Ma altrettanto importante è “strutturare una cultura aziendale molto forte e chiara, che preveda delle ‘standard operating procedures’: non un prestampato messo da qualche parte, ma procedure operative da trasmettere con velocità ed efficienza a chi entra in azienda.
È su queste regole che si può valutare il personale, perché danno modo di linkare quotidianamente il lavoro di una persona alle sue performance e al suo livello economico; solo così riesco a capire se quella persona è stata performante o meno. Servono trasparenza e una contabilità chiara: il controllo di gestione diventa un elemento fondamentale in tal senso”.

Formazione e turnover

Sugli effetti del turnover in hotel, Mioni ritiene che “non sia necessariamente qualcosa di negativo. Noi siamo ad Abano Terme e abbiamo un’età media molto bassa. Non possiamo aspettarci che il nostro personale compia dei percorsi di fidelizzazione ventennali come succedeva un tempo, perché abitare ad Abano ha un costo elevato e perché è corretto che una persona di 22-23 anni apprenda tutto quello che può nella nostra struttura e lo utilizzi come trampolino di lancio per uno sviluppo professionale. La differenza, in termini formativi, la stiamo facendo trasformando in video tutto ciò che era scritto: per un ragazzo è molto più semplice cliccare ‘play’ su uno schermo”. Infine, Mioni ha sintetizzato i tre asset fondamentali da garantire ai dipendenti: “prima di tutto un buon stipendio, perché è la prima ragione per cui le persone scelgono un posto di lavoro. Poi ci sono gli orari, un work-life balance in adeguato equilibrio. In ultimo, l’alloggio e i benefit aziendali”.